國際金融危機的大背景下，海外并購正在掀起又一波浪潮。

　　國際經濟形勢下滑以來，一直有這樣一種聲音，認為眼下正是國內企業進行海外并購“抄底”的好時機。事實上，也的確有不少企業抱有這樣的想法。

　　如何引導企業參與國際經濟合作與競爭，儼然已經是各行各業企業領導人和管理人員共同關注的焦點。海外相互并購是一種常規現象，但對我們而言正成為眼下的熱門話題。

　　6月2日，由發改委經濟體制與管理研究所與發改委學術委員會辦公室主辦的“海外并購戰略研討會”也正是順應局勢而為。值得一提的是，這次會議選擇在北京第一機床廠有限公司召開，北京第一機床廠有限公司收購德國科堡的案例是我國機床工具業內被視為成功的十幾項國際并購項目之一，現在看來，這些成功的海外并購行為的影響已經跨出機床行業，在其他行業中受到關注。

　　中國機床工具工業協會名譽理事長梁訓    策劃并直接參與了機床工具行業這些海外并購項目，堪稱這一領域的權威人士。對于眼下的形勢，梁認為，各個行業在海外并購方面雖有不少共性，但特點各不相同，所以，不同的行業一定要區別對待。在諸多行業中，機床工具行業的海外并購整合運營堪稱成功，似乎有一些可取之處，可供借鑒。

　　從行業特性的深層次來看，梁認為，機床工具行業本身的行業特性促使這個行業海外收購行為更容易啟動，機遇較多。相對于其他行業，機床工具行業有三個特性值得注意；第一就是企業規模偏小(以機床工業國際領先的德國為例,企業職工平均人數為127人),容易消化掌握，資產總值也不算多，第二就是家族企業性質占多數，大多的是以技術支撐型為主,技術積累多和技術造詣深，擁有國際品牌實力。第三，多數不是資本支撐型，抗金融風浪能力薄弱。

　　事實上，這樣的特性正適合我們的口味。因為，我國機床企業國際并購的主旨是：第一，我們企求的是國際品牌,提高產品國際競爭地位；第二，創立和繼續發展國際品牌的能力以持續提高國際競爭能力；第三，取得現成的國際營銷網絡，借船出海。隨之而來的并購目的是利用這一并購項目作為跳板、橋頭堡，提高國際知名度并加強國際交往，融入國際大循環；第四，提高經營管理能力；第五，相應培養國際型經營管理和技術、技藝人才。相反，特別要強調的是我國機床工具企業海外并購的目的，一不是單純追求擴大生產能力，二不是搞資本運作,單純追求資金回報。

 

　　對于與國際接軌，梁舉了一個例子。秦川機床海外收購的工廠在美國底特律，底特律正是美國機械制造企業的密集區，在這里機床工具企業有機會接觸到很多用戶領域的最前沿技術信息，從而有利于給更具有市場價值的技術開發定向定位，這里有著非常廣闊的市場前景值得挖掘。秦川機床或許正是看中這一點，在收購底特律這家企業后，又斥資200萬美元在底特律建立了一個銷售開發公司。

    除了行業特性以外，梁表示，機床工具行業的海外收購在諸多行業中表現領先，還有一個重要原因，就是從建國初期，機床工具行業就一直和海外企業保持著相對密切的聯系。作為這一過程的歷史見證人和參與者，梁把這個過程劃分為五個階段。

 

　　概括一下，第一階段是指20世紀50年代的前蘇聯156項支援，盡管其中機床工具行業的項目比較少，但是當時的引進是具體而全面的；第二個階段是指20世紀60年代大規模采購先進生產力，當時我國曾經花費1億美元采購國外設備，支援機床工業的“三線”企業建設，通過這一事件，為我國機床工業與國際同行取得聯系打下有利基礎；第三階段是指20世紀70年代引進單項技術，這也是國際上的常規做法，特點就是買一項是一項，很多時候國內企業只是買了一個階段性的技術，但如果沒有實力去發展所購進技術，這項技術很快就過時了；第四個階段是指20世紀80年代尋求國際技術合作，這是一個新的發展階段，我國機床行業搞成了幾十項,對推動技術提高產生了積極作用；第五個階段就是指進入二十一世紀興起的海外并購，這一趨勢到現在依然方興未艾(眼下仍有不少企業和梁接觸籌劃新的并購項目)，而第五個階段可以認為是在前四個階段的延伸和發展，是前幾階段國際技術合作的升級，比如在行業中的某些海外并購對象就是曾經合作過多年的境外企業。

　　或許正因為有成功案例作榜樣，不少行業企業一直都對海外并購躍躍欲試，那么，眼下的形勢是否真的是“抄底”的好時機呢？

　　從局勢上講，現在確實對于海外收購比較有利。梁介紹說，“大約七、八年前，歐洲機床工業經濟形勢低迷，我們行業的海外并購大多數就是那個時候促成的。三、四年前，歐洲經濟形勢好轉，海外并購就變得相對困難些。到現在，整個世界經濟形勢低迷的局勢下，海外收購又變得相對活躍。”

　　另外，從自身的條件看，我國現在外匯儲備很足，這為國內企業走出去進行海外并購提供了強有力的支撐。

　　盡管如此，對于“抄底”這種說法，梁覺得不以為然，認為把復雜事物簡單化了，海外并購不是一種投機行為,海外并購除了并購主方自身對并購對象軟、硬價值的正確選擇判斷外，選擇和依靠國際上有資信的機構、團隊進行的深入細致的”盡職調查”(DUE DELIGENCE)對被并購方的軟硬資產、財務、庫存、債務、勞務、環保、近期運營和預期運營、法律糾紛、潛在風險等方方面面，全面的細致的充分掌握是十分重要的基礎工作。

　　梁認為，國內企業的海外并購行為要從自身需要出發，并且企業要具備一定的實力，比如人才的實力、技術消化的實力。或者說，要對企業的實際需要和自身的實力有一個正確的評價，(機床行業的海外并購基本上采取“本土化”方針,而不是以本企業的人馬去取代原來班底)，不能為了“抄底”而去收購。

　　吉利控股集團董事長李書福也在海外并購的研討會上表示，不會因為便宜或者貴就去海外并購，而是自己需要什么，要經過評估解決自己所面臨的問題，這樣的話便于企業自身更好發展。

　　但必須看到，最近由于金融危機的原因確實為國內企業海外并購創造了更有利的介入條件，正如中國人講的有危也有機，對于中國企業而言，目前“走出去”也許不失為抓住一個機遇。